Тренинги и тимбилдинг в Ростове

Грамотным руководителям посвящается

У меня есть несколько любимых кейсов, которые я могу применять в разных тренингах,по разным темам. Они такие – многоплановые. Любой кейс можно проверить, только приняв участие в нем. Тогда ты понимаешь все гораздо глубже. Так мне казалось.

Один из любимейших кейсов (из последних) «Подрывники». Фабула проста – выбираются два участника на каждый этап (всего их четыре), в комнате прячется пара предметов, которые один из них должен найти с завязанными глазами, второй – ему помогать словесно. 

  

Поскольку кейс на управленческие навыки, этот второй управляет процессом поиска и должен давать реплики строго согласно указаниям.

Первый – отрицательная обратная связь (ОС) по поводу уже совершенных действий, т.е., что «слепой» уже сделал не так до этого.

Второй – положительная ОС по поводу уже совершенных действий, т.е. что он сделал правильно.

Третий – отрицательная ОС по поводу будущих действий, т.е., чего не следует делать.

Четвертый – положительная ОС по поводу будущих действий, т.е., что ему следует делать.

Засекается время поиска. Первой в «слепые» вызвалась Лара – замечательный руководитель и инициативный работник. Она в предвкушении интересной игры завязала глаза, мы спрятали предметы, ее напарник получил указания.

Лара вошла в комнату, остановилась в ожидании команды. Команды не последовало, тогда через некоторое время она пошла в каком-то направлении. Тут же раздалась реплика:

- Вы неправильно сделали, что повернули налево.

Лара повернулась направо и пошла.

- Вы неправильно сделали, что повернули направо.

Лара остановилась, подумала, пошла вперед. Человеку с закрытыми глазами трудно определить насколько это «перед», ведь до этого она крутилась вправо-влево.

- Вы неправильно сделали, что идете вперед.

Лара остановилась на большее количество времени. Потом повернулась и пошла «назад».

- Вы неправильно сделали, что пошли в этом направлении.

Лара стала, как вкопанная. В комнате воцарилась тишина, которая грозила взорваться. Умная, инициативная Лара стояла и никуда не шла. Через минуту такого стояния я поняла, что она никуда не пойдет дальше.

Переводя с языка тренинга на язык бизнес-реальности – если мы ругаем наших подчиненных за неправильно совершенные действия, не давая никаких указаний на будущее – это убивает любую мотивацию, любую инициативу, любое желание работать.

Потом не нужно говорить, что нам попались исключительные дебилы, которые не хотят работать.

Это мы их сделали дебилами.

На днях проводили мастер-класс для руководителей. Идея проведения принадлежала Зое, поскольку у нее появилось несколько кандидатов из руководителей, желающих перед сотрудничеством посмотреть на работу бизнес-тренера. Когда число желающих перешло за цифру пять, было решено пригласить на мастер-класс и наших постоянных клиентов, чтобы, так сказать, напомнить о себе перед предстоящим в конце апреля тренингом по эмоциональному интеллекту.

Что такое мастер-класс по-ростовски? Это некое бесплатное мероприятие длительностью два-три часа. Я всегда провожу мастер-класс как тренинговый модуль – выбираю интересную тему, подбираю неизбитый кейс, в остальном подача материала почти камерная – буйных разминок нет, большой развлекухи тоже. Начало назначили на три часа дня, чтобы пришедшие на мастер-класс освободились раньше своего рабочего времени – тоже мотивация прийти!

В этот раз я выбрала тему «Лидер? Воспитатель? Профи?» и хотела поговорить о трех ипостасях любого руководителя – специалисте в профессиональной области, отце для подчиненных и формальном (и неформальном) лидере команды. Главная идея была в том, что руководитель должен учиться всегда и везде. Я хотела показать, что учиться можно разными способами, а для этого мне было необходимо, чтобы участники сами говорили больше меня.

   По сему решила отойти от традиционных канонов тренингового модуля – мини-лекцию убрала совсем, заменила ее модерацией и групповыми обсуждениями. На закуску решила дать кейс по теме модуля – я его ниже выложу, чтобы вы тоже погадали его.

В конце прошлой недели Зоя на подъеме сообщила, что боится кого-то еще приглашать, потому что уже записалось двадцать человек. В понедельник из двадцати осталось пятнадцать. Во вторник – двенадцать. На мастер-класс пришло восемь. Из тех, кто рвался посмотреть стиль подачи материала бизнес-тренером, не дошел никто. Из десяти постоянных клиентов пришли семеро, из десяти новых записавшихся – одна. Статистика говорит сама за себя.

Мы замечательно поработали с уже бывавшими на моих тренингах участниками. Они быстро включились в работу, фонтанировали идеями, я порадовалась, что именно таким образом сложила программу. В завершение попыхтели над кейсом «Кризис таможенного отдела», выдали свои идеи на гора. Потом я расставила по их идеям нужные акценты.

Прощались долго – я уже знаю, что они не торопятся уходить всегда. Время после окончания тренинга – для обмена личными впечатлениями и вопросами, поэтому уже болтаем почти дружески.

Что позитивного я вынесла:

1. звать стоит не двадцать, а по крайней мере тридцать

2. халява все равно не самый сладкий пряник, она сама по себе не имеет цены

3. о себе все равно надо напоминать, и это не такой уж плохой способ

4. я рада, что у меня получается зажигать в людях эту потребность – совершенствоваться

5. я услышала очень хорошую обратную связь о тренинге эмоционального интеллекта от участников, его прошедших в ноябре

6. я получила предложение сотрудничать над новыми проектами

7. это так просто, потому что я люблю цифру семь.

А сегодня я гуляла и подумала, возвращаясь ко вчерашнему кейсу, что, решая любую бизнес-задачу, руководителю стоит раскладывать мероприятия на три составляющих – управленческие способы (действия по отношению к подчиненным), профессиональные способы (стратегия и тактика, инструкции и бизнес-процессы) и личные качества руководителя, которые могут создавать эту ситуацию. А потом начинаем работать над проблемой в обратном порядке – изменяем свои установки (поведение, мышление), разрабатываем инструкции, и только потом воспитываем персонал. Вот так мне подумалось.

А вам?

И обещанный кейс

Кризис таможенного отдела

Руководитель таможенного отдела всерьез обдумывает идею уволить всех, включая шофера. Еще год назад, когда в отделе было 7 человек, серьезных проблем не было. Но компания быстро растет.

И вот сегодня в отделе уже 15 человек, каждый из которых занимается самостоятельным направлением работы. Зарплата у всех достаточно высокая. Никто не жалуется. А вот думать о производственных проблемах, проявлять самостоятельность подчиненные не хотят.

Двери кабинета руководителя отдела не закрываются. Подчиненные обсуждают с ним мельчайшие детали любого задания, задают множество вопросов, ответы на которые, по его мнению, очевидны.

Да и, давая задания, он обычно старается определить основные направления действий. Но поток оперативных проблем не прекращается.

Один раз руководитель отдела пробовал справиться со сложившейся ситуацией путем установления жесткой процедуры посещения своего кабинета. До личной встречи подчиненные должны были посылать ему е-mail с кратким содержанием проблемы. Но эта затея провалилась.

Полное отсутствие инициативы у подчиненных раздражает руководителя отдела. Времени на решение самых важных вопросов, связанных с перспективами развития отдела у него не остается.

А руководство компании не понимает, почему на его столе скапливается документация, которая требует немедленных решений.

Вопрос. Что и как необходимо сделать руководителю, чтобы нормализовать работу отдела?

        Стиль ведения тренинга – немецкая школа

Конечно, тренер – товар штучный и матера ведения тренинга у каждого тренера собственная, ее невозможно скопировать. Методы тренинга – одни, а вот исполнение и результата – совершенно различные. Того же Пушкина читают в школе и со сцены. Кто скажет, что это одно и то же, разве что буквы.

Поехали разбираться!

Любите ли вы тренинг?

Я спрашиваю, любите ли вы тренинг так, как люблю его я? Со всей широтой и размахом русской души. За его непредсказуемость, за ожидание чуда, за открытия, которые он дарит каждый раз, за неожиданные повороты, спонтанность и импровизацию!

А еще?